Teilgeber

Conny Dethloff

Conny Dethloff

Senior Management Consultant

Das Viable System Model als transklassisches Organisationsmodell – Theoretische und praktische Betrachtungen

 

Bei allen Entscheidungen in komplexen Systemen gilt, ein Problem zu berücksichtigen: Sie werden vor dem Hintergrund von Ungewissheit gefällt. Wir neigen dazu, die Bestimmtheit, die mit Entscheidungen kommen, dazu zu benutzen, die Komplexität der Entscheidungsproblematik wegzuschneiden. Wir neigen dazu hinterher zu glauben, wir könnten oder müssten sogar nun zu der Entscheidung „stehen“. Wir identifizieren uns mit ihr und fangen an über Richtig und Falsch zu diskutieren.

Aber Richtig und Falsch funktionieren nur in bestimmbaren Situationen. Sie im Nachhinein auf solche zu übertragen, die vorher nicht bestimmbar waren, weil Werte und Daten gefehlt haben, sie zu berechnen, geht davon aus, dass diese Werte und Daten theoretisch zum Zeitpunkt der Bestimmung bereits hätten vorhanden sein können. Das waren sie aber in den meisten Fällen nicht.

Herkömmliche Organisationsmodelle sind genau auf diesem Paradigma entstanden: Unbestimmtheit tilgen und damit, sicherlich unbeabsichtigt, Lebendigkeit zu töten. Mit Anwenden des Viable System Models setzt man genau an dieser Stelle an und geht einen anderen Weg.

Mit diesem Beitrag möchte ich dazu beitragen, das Viable System Model von Stafford Beer im Kontext Struktur- und Organisationsdesign von Unternehmen sowie im Kontext Handhaben von Unbestimmtheit und Paradoxien begreifbarer zu machen. Dazu werde ich im ersten Teil theoretische Grundlagen anreichen, die ich dann im zweiten Teil mit der Möglichkeit einer praktischen Umsetzung des VSMs erhärte.

 

Abschnitt 1: Theorie

Im ersten Abschnitt möchte ich die Wichtigkeit der Polykontexturallogik (PKL) beschreiben, vor allem auch im Kontext einiger prägnanter Probleme und Herausforderungen, denen wir uns in der heutigen Zeit ausgesetzt sehen. Die gewonnenen Erkenntnisse möchte ich im zweiten Abschnitt der theoretischen Betrachtung nutzen, um die Vorzüge des Viable System Models (VSMs) zu erklären und dabei vor allem die Unterschiede zu bekannten klassischen Organisationsmodellen anzureißen.

 

Polykontexturallogik PKL – Was ist das und warum ist diese so wichtig?

Die von Gotthard Günther entworfene PKL stellt eine formale Theorie dar, die es ermöglicht, komplexe, selbstreferentielle Prozesse, die charakteristisch für alle Lebensprozesse sind, nicht-reduktionistisch und logisch widerspruchsfrei zu modellieren. Es ist entscheidend, den Unterschied zu allen anderen Logiken (modale, mehrwertige, Fuzzy etc.), die alle auf der Zweiwertigen Logik von Aristoteles aufbauen, zu verstehen.

Zweiwertige Logik will Unbestimmtheit löschen und Widersprüche ausschließen, was zum Tilgen von Lebendigkeit führt. Deshalb lassen sich auf Basis dieser Logik auch keine Handlungen von Menschen modellieren, oder eben nur mit ganz großer Vorsicht, da Menschen dabei trivialisiert werden müssen, um die Zweiwertige Logik auf sie anwenden zu können. Ein unreflektiertes Anwenden herkömmlicher Managementinstrumente gewährleistet genau solch eine Trivialisierung. Mit ihnen agiert man im Raum des „Entweder-Oder“. Bestenfalls soll vor einer Entscheidung bereits eine Einwertung in Richtig und Falsch durchgeführt werden.

Die PKL schließt den Aussagenden mit ein, behandelt also nicht nur die Aussage an sich. Deshalb wird diese Logik auch oft mehrstellige oder standortabhängige Logik genannt. Bitte nicht verwechseln mit der mehrwertigen Logik. Oft wird statt “Stelle” auch “Standort” gesagt. Was ist damit gemeint? Das Einbeziehen von Subjektivität, also der Menschen, die abhängig ihrer Erfahrungen unterschiedliche Entscheidungen treffen können, die jede für sich, aus verschiedenen Blickwinkeln gesehen, passfähig sein können.

Es wird thematisiert, wo quasi Jemand steht, der eine Aussage tätigt. Dabei trifft Jeder Aussagende seine Aussage auf Basis der Zweiwertigen Logik. Nun kommt aber der Kniff. Diese Aussagen werden miteinander vermittelt, damit überhaupt Kommunikation über unterschiedliche Standpunkte zu einem Thema zustande kommen kann. Das bedeutet, es wird innerhalb des Logikrahmens eine Quasi-Objektivierung zwischen verschiedenen Subjektivitäten hergestellt. Genau diesen Fakt macht sich das VSM bei der Vermittlung zwischen einzelnen lebensfähigen Systemen zu Nutze. Dazu kommen wir später noch detaillierter.

Bei der Zweiwertigen Logik wird das Herstellen dieser Quasi-Objektivierung außerhalb des Logikrahmens hergestellt, weil dieser Rahmen keine Vermittlung kennt. Erst wenn diese Vermittlung getan ist, beispielsweise in Werten von “ja”, “nein”, “vielleicht”, …, kann die Logik angewendet werden. Vorher nicht. Das haben sie sicherlich bereits des Öfteren in Diskussionen erlebt, wenn Ihr Diskussionspartner, nur weil er zu einem dedizierten Thema nicht ihrer Meinung ist, ihre Meinung als unlogisch darstellt.

Es geht in der PKL im Prinzip um die Auflösung einer Denkform, die in ihren Kategorien und in ihrer Logik von einer einzigen objektiven Welt, einer einzigen und objektiven Wahrheit ausgeht. Die Bedeutung dieser neuen Denkform möchte ich jetzt an bekannte Probleme der Wirtschaft spiegeln und dabei den Unterschied zwischen klassischen (Duales System, Matrix, Pfirsich[1], Holokratie etc. ) und transklassischen Organisationsmodellen (VSM) formulieren.

In der folgenden Tabelle habe ich das Beispiel “Geld verdienen in Unternehmen” auf verschiedenen Reflexionsstufen (Wie wird das Phänomen beobachtet und darüber gedacht?) abgebildet. “Geld verdienen” ist nach heutigen Spielregeln der Wirtschaft wie das Atmen beim Menschen: Lebensnotwendig. Es ist aber nicht der eigentliche Sinn des Daseins der Unternehmen. Auch könnten die Spielregeln ja anders sein, so dass Geld verdienen eben nicht mehr lebensnotwendig wäre. Heutige Unternehmen sind bis Stufe 1 modelliert, also nach klassischen Organisationsmodellen, die ich deshalb so nenne, weil sie auf der klassischen Zweiwertigen Logik von Aristoteles basieren. Fragen nach dem Sinn des “Geldverdienens” sind ausgeschlossen, und damit auch Fragen nach den Spielregeln der Wirtschaft.

Beispiele, wo uns diese Zweiwertigkeit zu schaffen macht, kann man in der Praxis zuhauf erkennen. Ich möchte hier das in letzter Zeit vielleicht prominenteste anbringen, das Manipulieren der Abgassoftware bei VW. Strukturen, wie in unseren vorherrschenden Organisationsmodellen, nach denen wir unsere Unternehmen aufbauen, konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Bilden diese Modelle aber nur maximal die Reflexionsstufe 1 ab, sollten wir uns nicht über solche Arten von Handlungen von Menschen wie bei VW wundern, oder? Bitte nicht falsch verstehen. Ich möchte uns Menschen hier nicht aus der Verantwortung lassen, sondern Handlungen nur erklärbarer machen. Letztendlich sind wir Menschen ja verantwortlich für die Strukturen, nach denen wir unsere Unternehmen bauen. Die derzeitigen Strukturen sind ja kein Naturgesetz, wie etwa die Gravitation. Wir können sie ändern. Wir sind verantwortlich, aber eben nur auf einer anderen Stufe, nämlich schon beim Definieren unserer Unternehmensstrukturen, nicht erst beim Ausführen von Handlungen. Das Eine bedingt das Andere, da wir immer nur ein Produkt unserer Umgebung / Standorte sind.

Ähnliche Phänomene erkennen wir nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in anderen Teilen der Gesellschaft, beispielsweise im Fußball beim Schinden von Elfmetern über Schwalben oder beim Erzielen von Toren mit der Hand. Die Spielregeln sind hier klar definiert, zweiwertig eben. Bricht ein Spieler mit diesen Regeln, erzielt also beispielsweise mit der Hand ein Tor, was der Schiedsrichter aber nicht wahrnimmt, wird es schwierig. Sollte der Spieler das Vergehen zugeben und damit vielleicht den Sieg riskieren aber als „Ehrenmann“ dastehen? Oder sollte er das Vergehen verschweigen, um beispielsweise anschließend in der Presse angeprangert zu werden? Entweder der Spieler ist “gut” oder eben “böse”. Ein Drittes gibt es nicht. Auf dieses “Entweder-Oder-Denken” komme ich später noch einmal zu sprechen. Es geht im Sport längst nicht mehr nur um das eigentliche Gewinnen eines Spiels. Die Spielregeln bilden diese Polykontexturalität aber nicht ab, was letztendlich auf dem Rücken der Spieler ausgetragen wird.

Wir Menschen sind im Stande, da wir lebendig sind, polykontextural zu agieren. Allerdings bilden die herkömmlichen klassischen Organisationsstrukturen diese Fähigkeit nur ungenügend ab, was dazu führt, dass diese Fähigkeiten oft nicht von Menschen eingesetzt werden können. Dadurch stehen Menschen in zweiwertig aufgebauten Systemen immer “zwischen Baum und Borke”. Menschen müssen gegen ihre Überzeugungen handeln. Krankheiten werden so wahrscheinlich, da Menschen wegen gesetzten Strukturen oft gegen ihr eigentliches Gewissen handeln müssen. Es ist also wichtig, unsere Unternehmen nach anderen Modellen zu modellieren und zu strukturieren, als die herkömmlichen es zulassen. Es werden allerdings in Arbeiten zu Organisationstheorien zumeist nur die klassischen Modelle thematisiert. Warum? Die oben angesprochene Reflexivität ab Stufe 2 erschwert aufgrund der Selbstbezüglichkeit das Verständnis über das klassische hinaus gehende Modelle, wie eben das VSM eines ist. Lineares Denken, wie wir es gewohnt sind, steht diesem Verständnis im Wege. Daher möchte ich nun am Beispiel des VSM einen Ansatzpunkt für mehr Klarheit liefern.

 

Das VSM als transklassisches Organisationsmodell

Eine kleine Bemerkung vorab. Im zweiten Abschnitt zeige ich eine praktische Anwendung des VSM in zwei Videos. Vielleicht ergibt es also Sinn, wenn Sie nach dem Anschauen der beiden Videos, diesen Part noch einmal lesen. Ich bin sicher, dass Sie die folgenden Sätze dann noch einmal ganz anders verstehen.

Ich zähle das VSM zu transklassischen Organisationsmodellen, da es auf der PKL als transklassische Logik basiert. Laut dem VSM lenkt ein System 1 eigenständige Operationen mit der Umwelt, über die Wert generiert wird. Ein System 2 gleicht Oszillationen bei Anpassungsversuchen der Systeme 1 aus. Für die Ressourcenzuteilung und die interne Optimierung sind Systeme 3 und 3* zuständig. Die Umweltinteraktion, Beobachtung und Simulation möglicher Zukünfte übernimmt ein System 4. System 5 ist die oberste Lenkungshierarchie, welche das Selbstverständnis entwickelt und Entscheidungen trifft, die die Identität und die DNA des Unternehmens bestimmen. Die folgende Abbildung stellt den Aufbau eines lebensfähigen Systems in diese 5 Systeme dar.

Jedes System 1, welches wiederum eigenständig lebensfähig ist, beinhaltet wiederum alle 5 Systeme des VSM, in dem gelenkt, abgestimmt und optimiert wird. Daran erkennt man sehr eindrucksvoll den fraktalen Aufbau des Modells, über welche die oben angesprochenen Reflexionsstufen (siehe Tabelle) im Unternehmen abgebildet werden. Diese Reflexionsstufen stellen den eigentlichen Charme des VSM dar. Der Clou und die Neuartigkeit des VSM sind also nicht die Unterteilung in 5 einzelne Systeme, sondern, der reflexive ineinander vermittelte Aufbau zwischen den einzelnen Systemen. Das System 1 besteht wiederum aus Systemen 1 bis 5, die aber auf einem anderen Reflexionsniveau gedacht werden müssen. Das Spannende ist nun die Vermittlung zwischen diesen Niveaus, also den einzelnen Systemen, die alle eigenständig lebensfähig sind, zu einem größeren gemeinschaftlich lebensfähigen System, zum Beispiel eines Unternehmens. Diese Vermittlung lässt sich nur im PKL Denkrahmen formalisieren, was ich am Anfang des Beitrags über die Vermittlung der einzelnen Subjektivitäten zu einer Quasi-Objektivität bereits angerissen habe.

Für diese Vermittlung kommt eine Operation, die Proemialrelation, ins Spiel, die es im Zweiwertigen Rahmen nicht gibt. Diese Proemialrelation erzeugt den wesentlichen Unterschied des VSM, als transklassisches Organisationsmodell, zu den klassischen. Diesen Fakt möchte ich an der unten stehenden Abbildung noch weiter erläutern.

Exemplarisch ist hier ein Unternehmen (System 3) aus zwei anderen lebensfähigen Systemen aufgebaut, System 1 (Produktteams) und System 2 (Entwicklungsteams). Die 3 Systeme bestehen jeweils, wie oben nach dem Modell des VSM dargestellt, aus den 5 VSM Systemen, welche in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenwirken Lebensfähigkeit erst herstellen. Das Unternehmen (System 3) verkauft Produkte am Markt, die über System 1 (Produktteams) ganzheitlich in ihrem Lebenszyklus gemanaged werden. System 1 (Produktteams) erstellt Neu- und Weiterentwicklungen der Produkte als Auftrag an System 2 (Entwicklungsteams). System 1 und 2 könnten, weil diese ja lebensfähig sind, innerhalb anderer Unternehmen ebenfalls integriert werden. Beispielsweise könnten sich die Entwicklungsteams am Markt als Entwickler dieser Produkte selbständig machen, also von anderen Unternehmen oder Produktteams beauftragt werden.

Es wird nun in allen klassischen Organisationsmodellen der Fakt ignoriert, wie man die zwei autonom agierenden Systeme 1 und 2, die sich zu einem gemeinsamen System 3 verbinden, denken soll. Warum? Weil hier die Reflexionsstufen fehlen. Damit meine ich Fragen wie:

  • In wie weit sind diese Entwicklungsteam wirklich autonom?
  • Was können sie eigenständig bestimmen und was nicht?
  • Und wie passt das dann wieder zur Autonomie?

Diese Diskussionen verfangen sich immer wieder in Dichotomien, wie beispielsweise „keine vordefinierten Strukturen“ und „vordefinierte Strukturen“, flippen also hin und her zwischen zwei unvereinbaren Polen. Hier finden wir das „Entweder-Oder“ Muster, was strukturgebend ist für Zweiwertigkeit.

Das VSM bietet durch die Reflexionsstufen eine Möglichkeit, Beides gleichzeitig zu denken, „Struktur“ und „keine Struktur“. Entscheidend dafür ist die bereits angesprochen Proemialrelation, als heterarchische[2] Vermittlung zwischen den Systemen 1 bis 3 der obigen Abbildung, die man in klassischen Organisationsmodellen aufgrund ihrer Zweiwertigkeit nicht kennt. Diese Vermittlung ist in der obigen Abbildung als Zusammenspiel dreier Relationen, der Ordnungs-, Umtausch- und Kongruenzrelation[3], dargestellt. Über diese Operation, also innerhalb der Schnittstelle zwischen den 3 Systemen, wird die Vermittlung zwischen Netzwerk und Hierarchie bestimmt. Also statt „Entweder-Oder“ nun „Sowohl-Als-Auch“. Aus einem linear hierarchisch strukturierten Prozess auf Unternehmensebene (System 3) wird nun ein parallel ablaufendes, sich gegenseitig beeinflussendes netzwerkartiges Prozessgeflecht über die Systeme 1 und 2 hinweg verteilt. Über die Proemialrelation, also den Schnittstellen zwischen den einzelnen 3 lebensfähigen Systemen werden also nicht nur Informationen im eigentlichen Sinne weitergegeben. Hier können Umdeutungen, Umschreibungen und Umfungierungen von statten gehen, was letztendlich dazu führt, dass keine Priorität zwischen den Zwecken und den Zielen der drei Systeme auszumachen ist. Die Zwecke der 3 Systeme (Unternehmen, Produktteams und Entwicklungsteams) sind somit gleichrangig. Wäre das nicht der Fall, würde der Zweck des Unternehmens (System 3) den Zweck der Produktteams (System 1) immer toppen. Dabei wären die Produktteams nicht eigenständig lebensfähig. An dieser Stelle ist wichtig zu verstehen, dass es innerhalb von Prozessen in lebensfähigen Systemen keine Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen bei der Erledigung der Aufgaben und Übergabe zwischen den Systemen vorherrscht.

Es gibt keine Hierarchie und damit Rangfolge in der Vermittlung zwischen den 3 Systemen. Jedes der 3 Systeme verfügt über eine eigene Wahrheit. Durch das Zusammenwirken der Systeme zu einem größeren muss aber eine neue, gemeinsame Wahrheit entstehen, die dem gesamtheitlichen System (Unternehmen) genügt. Durch diese neu geschaffene Proemialrelation ist es also ebenfalls möglich innerhalb eines Unternehmens verschiedene Umgebungen zu erzeugen, denn auch die beiden Systeme 1 (Produktteams) und 2 (Entwicklungsteams) benötigen einen „Markt“ als eine Umwelt, also ihr „Außen“. Durch die Proemialrelation wird Selbstrückbezüglichkeit formalisiert, die ab Stufe 2 der Reflexion wichtig wird.

Genau an dieser Stelle übrigens verfangen sich alle derzeitigen Bemühungen, Intelligenz maschinell, als Künstliche Intelligenz (KI), abzubilden. Es wird nämlich nicht ausreichend differenziert genug zwischen Rekursivität und Selbstrückbezüglichkeit unterschieden. Rekursivität lässt sich im Zweiwertigen Denkrahmen formalisieren, Selbstrückbezüglichkeit (oder Selbstreferentialität), was ausschlaggebend für Lebendigkeit ist, nicht.

Für tiefergehende Ausführungen der Proemialrelation im Zusammenhang mit der PKL verweise ich gerne auf den Beitrag Vom Subjekt zum Projekt oder Vom Projekt zur Subjektivität (http://www.vordenker.de/vgo/vgo_subjekt-projekt-subjektivitaet.pdf) von Eberhard von Goldammer.

Im VSM ist also das Zusammenspiel von Hierarchie innerhalb der einzelnen 3 lebensfähigen Systeme (Zweiwertige Logik) und Heterarchie als gleichrangige Vermittlung zwischen diesen 3 Systemen abgebildet. Aber Vorsicht an dieser Stelle. In den Systemen 1 und 2, den Produkt- und Entwicklungsteams, gibt es ebenfalls wieder diese Vermittlung zwischen Hierarchie und Heterarchie, da ja auch diese Systeme lebensfähig sind und aus den VSM Systemen 1 bis 5 bestehen. Es muss also Netzwerk und Hierarchie gleichzeitig vermittelnd und gleichrangig gedacht werden. Das leisten klassische Organisationsmodelle (Duales System, Matrix, Pfirsich etc.) aber nicht. Sie bleiben bestenfalls beim Dualismus zwischen Hierarchie und Netzwerk hängen (siehe Reflexionsstufe 1 in der obigen Tabelle). Warum? Weil sie Selbstbezüglichkeit und Reflexivität ausschließen.

Je mehr Komplexität von einem System aber zu handhaben ist, desto mehr eigenständig lebensfähige (Teil-)Systeme müssen über die Proemialrelation zu diesem System miteinander vermittelt werden. Diesen Fakt nehmend wird auch klar, warum in Organisationen, die nach klassischen Modellen strukturiert sind, Komplexität so schwer handhabbar ist und deshalb als Feind betrachtet wird.

Im zweiten Abschnitt, wo ich eine praktische Anwendung des VSMs erläutere, gehe ich übrigens auf dieses hier dargestellte Zusammenspiel der Systeme ein.

 

Warum ist der Übergang von klassischen zu transklassischen Organisationsmodellen so schwierig?

Das eigentliche Problem hinter klassischen Modellen wird oft nicht wirklich aufgegriffen. Es bleibt bei den unauflösbaren Schattenkämpfen zwischen Dichotomien. Als Beispiel reiche ich gerne diesen Artikel The problem with scaled Agile and SAFe (https://www.linkedin.com/pulse/problem-scaled-agile-safe-mike-macisaac/) an. In diesem Beitrag wird zwischen den dichotomen Polen “keine definierten Prozesse” und “definierte Prozesse” unvereinbar hin und her geflippt. Ich habe das Phänomen der Schattenkämpfe, der Begriff stammt übrigens vom österreichischen Physiker und Philosophen Herbert Pietschmann, vor einiger Zeit an der Dichotomie “klassische vs. agile PM-Methoden” (https://youtu.be/7t0qh5vU60o) erörtert.

Es gibt übrigens weitere dichotome Wertepaare, die mir immer wieder in Diskussionen hochkommen, und die vom eigentlichen Problem der klassischen Organisationsmodelle ablenken, die da wären.

  • Spezialisten vs. Generalisten
  • Funktionale vs. Prozessuale Organisation
  • Optimierung des Bestehenden vs. Innovation
  • Gegenwart vs. Zukunft
  • Strategie vs. Operative
  • Planbarkeit vs. Überraschung
  • Fehler vs. Qualitätstreue

Euch fallen sicherlich weitere ein. Zwischen diesen aufgeführten Wertepaaren darf es keine Hierarchie und damit keine Priorität geben. Sie müssen gleichrangig behandelt werden, was aber in den klassischen Modellen nicht geht.

Allerdings werden die Vorteile des VSM, Unbestimmtheit und Widersprüchlichkeit nicht trivialisierend abbilden zu können, im Zweiwertigen Denkrahmen entweder als bereits in klassischen Modellen umgesetzt und deshalb nicht mehrwertig angesehen oder eben als Scharlatanerie abgetan. Ein Drittes gibt es nicht: „Entweder-Oder“. Deshalb wird das VSM auch fast nie thematisiert, sondern stets nur die klassischen Modelle, wie Matrix, Pfirsich oder Holokratie etc. Man könnte also auch sagen, dass im Rahmen der klassischen Organisationsmodelle inhärent ein Muster aufgebaut wurde, dass es verhindert, diese in Gänze zu negieren. Sie sichern sich ihre Lebensfähigkeit in den Köpfen der Menschen.

Für mich ist das VSM ein transklassisches Organisationsmodell, übrigens das einzig mir bekannte, da es auf einer Erweiterung der Zweiwertigen Logik basiert. Damit ist es möglich, Rückbezüglichkeit und Reflexion, widerspruchsfrei und nicht trivialisierend zu modellieren. Diese Rückbezüglichkeit ist aber eben auch verantwortlich für den schweren Zugang zum VSM und auch zur PKL, als Basis für das Verständnis des VSM. Widersprüchlichkeit lässt sich im Zweiwertigen Denkrahmen nicht denken.

Ich hoffe einen kleinen Impuls gesetzt zu haben, um zukünftig reflektierter über klassische Organisationsmodelle nachzudenken. Zum Schluss, und bevor ich in den Praxisteil schwenke, möchte ich Ihnen noch einige Quellen anreichen, über die Sie einen Zugang zu weiteren und tiefergehenden Informationen zum VSM und zur PKL erhaltet.

Abschnitt 2: Praxis

Ich modelliere in dem ersten Video eine so genannte Wertstromebene 1 und beziehe mich dabei konkret auf das Unternehmen OTTO, in dem ich bis vor kurzem noch agiert habe.

 

Im Teil 2 modelliere ich ausgehend von der ersten die zweite Wertstromebene mit dem Bereich Business Intelligence als Beispiel für einen Wertstrombereich in dieser 2. Ebene.

[1] Das Pfirsich-Organisationsmodell wird hier näher erklärt: https://newmanagement.haufe.de/strategie/warum-strategisch-die-peripherie-das-sagen-haben-sollte

[2] Heterarchisch bedeutet im Gegensatz zu hierarchisch, dass aus „a<b“ und „b<c“ nicht automatisch „a<c“ folgt.

[3] Für einen tiefergehenden Einblick in diese 3 Operationen verweise ich gerne auf die folgende Seite: http://www.thinkartlab.com/pkl/media/kurtk/kontext.htm

 

Bücher zur PKL

Titel Link
Dimensionen des Denkens: Dreiwertige Logik erklärt auf der Basis von Gotthard Günther von Petra Sütterlin Buch auf Amazon
Idee und Grundriss einer nicht-Aristotelischen Logik von Gotthard Günther Buch auf Amazon
Technologische Zivilisation und transklassische Logik: Eine Einführung in die Technikphilosophie Gotthard Günthers” von Kurt Klagenfurt Buch auf Amazon
Das Bewusstsein der Maschinen: Eine Metaphysik der Kybernetik von Eberhard von Goldammer Buch auf Amazon

Links im Netz zur PKL

Titel Link
Dreiwertige Logik erklärt auf der Basis von G. Günther Blick in Buch
Bibliographie von Gotthard Günther Online Artikel

Bücher zum VSM

Titel Link
Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen von Mark Lambertz Buch auf Amazon
Heart of Enterprise von Stafford Beer Buch auf Amazon
Brain of the Firm von Stafford Beer Buch auf Amazon
Diagnosing the System for Organizations von Stafford Beer Buch auf Amazon

Links im Netz zum VSM

Titel Link
Das deutschsprachige Buchprojekt zum Viable System Model von Mark Lambertz Webpage
Mit dem Viable System Model Changeprojekten den Sinn nehmen von Conny Dethloff Online Artikel
Steuerung und Regelung von Unternehmen mit dem Viable System Model von Conny Dethloff Online Artikel

 

 

Über den Impulsgeber

Systems Thinker Conny

Conny Dethloff ist agiler Berater und Organisationsentwickler und liebt es, mit Menschen gemeinsam Probleme zu verstehen und zu lösen. Am liebsten baut er mit ihnen Strukturen von Unternehmen so um, dass Menschen in ihnen sein können und wollen und die Unternehmen ihrer eigentlichen Aufgabe nachgehen können: Wert für die Gesellschaft generieren. 

In über 20 Jahren sammelte er Branchenerfahrung in Automotive, Handel, Electronics und Banking. Wirtschaft ist in seinen Augen für die Menschen da.

An Agilität fasziniert ihn die Möglichkeit, Win-Win-Win-Situationen zu gestalten: für die Menschen, die sich einbringen können, für die Unternehmen, die Wert für Gesellschaft und Markt generieren und für die Kunden, die ins Zentrum rücken.

Weitere Links:

Slideshare: https://de.slideshare.net/ConnyDethloff 

Xing: https://www.xing.com/profile/Conny_Dethloff 

Ähnliche Impulse

Alle Impulse

Learning Experience Management & Design – ein neues Paradigma – Thomas Jenewein

Learning Experience Management & Design – ein neues Paradigma – Thomas Jenewein

Warum ist Social Learning wichtig und wie kann ich es etablieren – Philipp Busch

Warum ist Social Learning wichtig und wie kann ich es etablieren – Philipp Busch

Die Lernenden verstehen lernen mit dem Reiss Modell – Markus Brand

Die Lernenden verstehen lernen mit dem Reiss Modell – Markus Brand

Werte messen und die Transformation gestalten mit Spiral Dynamics – Sonja Wittig und Rainer Krumm

Werte messen und die Transformation gestalten mit Spiral Dynamics – Sonja Wittig und Rainer Krumm

Einführung in KODE®W – Werteorientierte Kompetenzentwicklung – Werner Sauter und John Erpenbeck

Einführung in KODE®W – Werteorientierte Kompetenzentwicklung – Werner Sauter und John Erpenbeck

Auf was sollte man bei der Gestaltung von digitalen Lernangeboten achten? Eine lerntheoretische Basis – Mona Markmann

Auf was sollte man bei der Gestaltung von digitalen Lernangeboten achten? Eine lerntheoretische Basis – Mona Markmann

Kennzahlen für die moderne Personalentwicklung – Wie können wir die Wirksamkeit messbar machen – Thomas Tillmann

Kennzahlen für die moderne Personalentwicklung – Wie können wir die Wirksamkeit messbar machen – Thomas Tillmann

Nudging: Veränderung der Lernkultur durch sanfte Stupser – Nicole Behringer

Nudging: Veränderung der Lernkultur durch sanfte Stupser – Nicole Behringer

Kollaboratives Lernen: Lernen in der Netzwerkorganisation – Daniel Stoller-Schai

Kollaboratives Lernen: Lernen in der Netzwerkorganisation – Daniel Stoller-Schai

Blended Learning – Pete der Projektleiter – Jan Foelsing

Blended Learning – Pete der Projektleiter – Jan Foelsing

Menschenbilder nach Theory X und Theory Y im Bezug auf Lernen – Daniel Räder

Menschenbilder nach Theory X und Theory Y im Bezug auf Lernen – Daniel Räder

Spiral Dynamics zur Organisationsentwicklung nutzen – Praxisstudie – Franziska Gütle und Christian Bäumer

Spiral Dynamics zur Organisationsentwicklung nutzen – Praxisstudie – Franziska Gütle und Christian Bäumer