Teilgeberin

Franziska Kienzler

Franziska Kienzler

HR-Managerin

Über Franziska

Am meisten gelernt habe ich wahrscheinlich dadurch, auf eigene Faust in der Welt herumzuziehen und Menschen Dinge zu fragen. Weil beides so viel Spaß macht, bin ich, nach einem Master in Gesundheits- und Sozialpsychologie in den Niederlanden, in den Bereichen Recruiting und Personalentwicklung erst im sonnigen Barcelona und jetzt im sonnigen Karlsruhe gelandet.

Impuls – Die Mikro-Ebene im Praxisbeispiel: Lernen im Startup

 

Erstaunte Gesichter blicken mich an, wenn ich in Bewerbungsgesprächen erzähle, dass der Altersdurchschnitt in unserem gut 70 Mitglieder starken Team nicht einmal 25 Jahre beträgt. “Aber wie entwickelt ihr dann ein so komplexes Produkt? Und wie kann man sich selbst bei euch weiterentwickeln?”, sind häufig anschließend aufkommende Fragen. Die kürzeste Antwort darauf lautet wahrscheinlich: Wir machen beides gleichzeitig. Wir lernen dazu, indem wir unser Produkt besser machen.

Lernen als Element im Wertschöpfungsprozess

Alle Arten von Unternehmen können davon profitieren, dass die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden eng mit den unternehmerischen Wertschöpfungs- und Innovationsprozessen verknüpft ist. Für eine bestimmte Gruppe von Organisationen ist das jedoch besonders wichtig. Konkret sind das Unternehmen mit:

  • Produkten, die dem aktuellsten technischen Stand entsprechen müssen und daher schnellem Wandel unterworfen sind (z. B. Software-Hersteller).
  • Mitarbeitenden, die ihre Fähigkeiten dem aktuellsten technischen Stand anpassen und dementsprechend schnell dazu- oder umlernen müssen (z. B. in der Softwareentwicklung).
  • einem Budget, welches es nicht zulässt, im großen Stil in Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren, die nicht klar absehbar einen wirtschaftlichen Mehrwert für die Organisation bringen (z. B. Startups).

All diese Merkmale treffen auf unser Unternehmen zu. Wir entwickeln Software-basierte Recruiting-Lösungen und sind von Beginn an komplett eigenfinanziert. So kommt es vielleicht, dass bei uns – insbesondere im innovationsgetriebenen Bereich der Produktentwicklung – Lernen und die Erarbeitung geschäftsrelevanter Problemlösungen seit Tag eins Hand in Hand gegangen sind. Die Herangehensweise an Weiterbildung als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette mag auf den ersten Blick betrachtet stark ökonomisch orientiert wirken. Bei näherem Hinsehen offenbart dieser Ansatz jedoch jenseits des monetären Gewinns zahlreiche positive Auswirkungen sowohl für die Organisation als auch für die Lernenden.

Wenn Teammitglieder echte Probleme aus dem Unternehmenskontext lösen und dabei bestimmte Fähigkeiten (weiter)entwickeln, ist schließlich nicht nur eine im optimalen Fall verkaufbare Lösung ein erfolgreiches Ergebnis dieses Prozesses, sondern auch das, was auf dem Weg dorthin entstanden ist. Jedes Teammitglied profitiert idealerweise von den dazugewonnenen Fähigkeiten, die:

  • zukünftig den Arbeitsalltag erleichtern und dafür sorgen, dass das Teammitglied autonomer arbeiten kann.
  • die Selbstwirksamkeit im Sinne wahrgenommener eigener Kompetenz erhöhen.
  • als bedeutsam empfunden werden, da sie sichtbar zu maßgeblichen Parametern des Geschäftserfolgs beitragen.
  • in enger Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern entwickelt wurden, was das Zugehörigkeitsgefühl innerhalb der Organisation stärkt.

Das Lernen, bei dem echte Probleme einer Organisation gelöst werden, wirkt sich also positiv auf die wahrgenommene Autonomie, Kompetenz, Bedeutsamkeit und das soziale Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden aus. Und damit – glaubt man bekannten Motivations- und Selbstbestimmungstheorien[1] – auf deren Motivation. Dieser Effekt bringt wiederum dem Unternehmen Vorteile neben dem greifbaren Arbeitsergebnis. Beispielsweise verbessert sich durch die gesteigerte Motivation der Mitarbeitenden deren Leistung und die Personalfluktuation sinkt.

Damit eine solche Win-Win-Situation beim Lernen wirklich entstehen kann, braucht es bestimmte Voraussetzungen: die Relevanz der Lerninhalte in Form einer realen Herausforderung und die Ressourcen, um diese Lerninhalte bewältigen zu können. Kaum ein Teammitglied ist motiviert, ein Problem zu lösen, das es als unwichtig empfindet, und für welches ihm, dem eigenen Empfinden nach, die Fähigkeiten fehlen. Dementsprechend entscheidend ist es, dass die Bewältigung einer Herausforderung von Lernenden als bedeutsam wahrgenommen wird –  für sie persönlich oder (bzw. bestenfalls und) das Unternehmen. Darüber hinaus darf die Lücke zwischen den zur Problemlösung benötigten und den aktuellen eigenen Kompetenzen nicht unüberbrückbar groß sein. Mit Blick auf das sogenannte “Komfortzonenmodell” liegen die Anforderungen der gegebenen Aufgabe idealerweise zwar außerhalb der eigenen Komfortzone, aber auch noch nicht in der durch Überforderung und Versagensängste geprägten “Panikzone”, sondern dazwischen. In dieser Zwischenzone findet Dazulernen und Wachstum an bewältigbaren Herausforderungen statt. Dazu sollte zum einen Zugang zu relevanter Lernunterstützung bestehen, zum Beispiel in Form von kuratierten Informationen, empfohlenen Methoden oder dem Coaching durch andere Teammitglieder. Zum anderen braucht es natürlich angemessenen zeitlichen Freiraum, um sich der Problemlösung experimentierend nähern und so maximal vom Lernprozess profitieren zu können.

 

Eine flexible Routine für soliden Lernerfolg

Eine Form, um individuelles und gemeinsames Lernen als Teil unserer Wertschöpfungsprozesse zu organisieren, ist unser Product Management Learning Weekly. Dabei treffen sich unsere Produktmanager wöchentlich in wechselnder Besetzung, um ihre Fähigkeiten und Kenntnisse an realen oder realitätsnahen Problemen auszubauen. Wer konkret an welchem dieser Meetings teilnimmt, richtet sich in erster Linie danach, für wen das behandelte Thema im Alltag relevant ist. Teammitglieder können jedoch auch dann teilnehmen, wenn sie die Themen und Tools, um die es in einer Session geht, nicht direkt benötigen, sie aber womöglich zu einem späteren Zeitpunkt anwenden möchten oder sich einfach für die Lerninhalte interessieren.

Ausgangspunkt für die Entstehung der Product Management Learning Sessions war die Feststellung: Je professioneller unser Produkt und unsere Organisation werden, desto größer werden die Anforderungen insbesondere an die Rolle unserer Produktmanager. Von tiefem technischem Verständnis und der schnellen Erarbeitung völlig neuartiger Ideen über die Priorisierung anzugehender Entwicklungsaufgaben bis hin zur eigenverantwortlichen Koordination von Teammitgliedern brauchen unsere Produktmanager mittlerweile ein sehr breites Skillset. Lerninitiativen mit dem Ziel, sich dafür hilfreiche Kompetenzen anzueignen, sind in der Vergangenheit mehrfach gescheitert. Das lag vor allem daran, dass:

  • Lernsessions nicht regelmäßig stattfanden und so keine wirkliche Übungsroutine für neue Fertigkeiten entstehen konnte.
  • Lerninhalte entweder nicht dem Kenntnisstand der Teammitglieder entsprachen oder dem, was für ihren Arbeitsalltag relevant war.
  • nicht genügend Zeit gegeben wurde, um sich im Entwicklungsprozess wirklich neue Fähigkeiten anzueignen.

Das war schade, denn sowohl der Bedarf als auch die Motivation dafür, sich in wichtigen Kompetenzen weiterzuentwickeln, waren hoch. Im Rahmen unserer quartalsweise bestimmten Unternehmensziele haben wir uns deshalb vorgenommen, ein Programm zu schaffen, das unsere Prioritäten in der Produktentwicklung mit an der Praxis ausgerichtetem Training der Teammitglieder im Produktmanagement vereint. Daraus entstand das Konzept für einen “Lernpfad”, der alles andere als festgetreten ist, sondern stetig von denen bestimmt wird, die ihn anschließend gehen.

 

Was gehen wir an und wie gehen wir es an?

Wie wählen wir also aus, was wir in den einzelnen Lernsessions erarbeiten möchten? Welche Kompetenzen wir an welchen Herausforderungen üben möchten? Für unser Produktmanagement wichtige Kompetenzen haben wir zum Beispiel herausgefunden, indem wir (ursprünglich um unseren Recruitingprozess zu verbessern) erfolgreiche Teammitglieder gefragt haben: “Was würdet ihr von einem guten Teammitglied erwarten, mit dem ihr zusammenarbeitet?”. Aus den Antworten – Kompetenzen auf verschiedenen Abstraktionsebenen – haben wir nicht nur ein Framework für Einstellungsentscheidungen entwickelt, sondern eben auch eine Liste von Skills, die für bestehende Teammitglieder wichtig sind. Wenn sich Aufgaben und Herausforderungen (inhaltlich und technologisch) ändern, aktualisieren wir auch diese Kompetenzen-Liste.

Die relevanten Fallbeispiele richten sich häufig nach aktuellen Aufgaben. Das können Features sein, die wir entwickeln möchten, um die Nutzung unserer Plattform intuitiver zu gestalten oder um Nutzenden neue Möglichkeiten zu eröffnen. Es kann sich aber auch um eine andere praktische Herausforderung handeln, vor der teilnehmende Teammitglieder in den vergangenen Wochen standen und die sie in der Gruppe fallbezogen oder abstrakt lösen möchten.

Anfänglich gibt es dazu eine Gruppendiskussion für ein gemeinsames Problemverständnis. Auf Fragen und Antworten rund um “Warum machen wir das?”, “Wie ist das anwendbar?” oder “Wo ist das dokumentiert?” folgen dann oft intensive Stillarbeitsphasen mit Zeit zum Nachdenken und Skizzieren, wie sie auch im realen Alltag im Produktmanagement vorkommen. Die Lösungsmethoden oder -tools können dabei vorgegeben sein oder sind völlig freigestellt. Wie hoch der Grad an Unterstützung durch Vorgaben und Lernressourcen ist, hängt davon ab, wie komplex das Problem ist, wie viel Zeit bleibt, um eine zufriedenstellende Lösung zu generieren und wie fit die Teilnehmenden generell auf dem Gebiet oder auch speziell an diesem Tag sind.

Ein Block einer Lernsession könnte beispielsweise so aussehen, dass alle Teilnehmenden Stift, Papier und eine Aufgabe bekommen – etwa ein grobes Design für die mobile Version einer unserer Webseiten zu entwerfen. In fünf Minuten wird diese Aufgabe bearbeitet und dann weitergegeben. Das nächste Teammitglied in der Runde markiert mit farbigen Markern die jeweils besten und schlechtesten Elemente des ihm vorliegenden Entwurfs und es gibt eine kurze Reflexion dieser Zwischenergebnisse. Das wiederum nächste Teammitglied in der Runde entwickelt aus dieser Analyse dann eine bessere Version, die auf dem vorherigen Feedback aufbaut. Abschließend werden die neuen Entwürfe diskutiert.

Als besonders entscheidend hat sich für uns bei den ein- bis zweistündigen Lernsessions herausgestellt, dass die Teilnehmenden:

  • die Zielsetzung verstehen.
  • den Mehrwert sehen, den die Aktivitäten dort für sie haben.
  • möglichst viel selbst machen (Aufgaben lesen, sich Notizen machen etc.).
  • ohne Ablenkungen arbeiten können – daher gegebenenfalls nur mit Stift und Papier statt Laptop, auf dem andere geöffnete Tabs und Programme um die Aufmerksamkeit konkurrieren könnten.
  • gemeinsam ihre Ergebnisse reflektieren.

Diese Lernbedingungen sorgen dafür, dass die Teammitglieder nicht nur die herangezogenen Hard Skills trainieren, sondern auch wichtige Soft Skills wie die Anwendung des Pareto-Prinzips (“Ich habe nur 5 Minuten. Wie bekomme ich in dieser Zeit etwas produziert, womit die anderen etwas anfangen können, was sie zumindest bewerten können?”) oder die Fähigkeit, sachlich Feedback zu geben.

Je nach Themengebiet werden bei Gelegenheit auch firmeninterne ExpertInnen aus anderen Teams hinzugezogen, die das Produktmanagement-Team auf ihrem Gebiet coachen und durch das “Lernen durch Lehren”-Prinzip selbst ein tieferes Verständnis für die Inhalte entwickeln sowie über Rückfragen neue Impulse bekommen. Im Rahmen unserer Führungskräfteentwicklung arbeiten wir bereits mit einem Coach und externen MentorInnen zusammen, die mehr Expertise oder eine andere Perspektive auf bestimmte Probleme mitbringen. Dieser Ansatz könnte in Zukunft auch eine interessante Ergänzung für das Lernformat im Produktmanagement sein. Aus den meisten Lernsessions nehmen wir außerdem To-Dos für uns selbst mit, deren Fortschritte in der nächsten Session besprochen werden und die interessierte Teilnehmende jederzeit online über unser Projektmanagementsystem verfolgen können.

Was bringt das jetzt und was bringt die Zukunft?

Zugegeben: Der Erfolg des stark anwendungsorientierten Lernkonzepts lässt sich schwer in Kennzahlen wie etwa gestiegener Produktivität oder höherem Umsatz ausdrücken. Das hängt auch damit zusammen, dass schon die Arbeitsleistung einzelner Teammitglieder im Produktmanagement an sich nicht leicht zu quantifizieren ist. Was sind also positive Ergebnisse unseres praxisnahen Lernansatzes?

Zum einen sind der Umfang und die Komplexität der Aufgaben, die an noch nicht so erfahrene teilnehmende Teammitglieder gegeben werden, seit der Einführung der Lernsessions deutlich gestiegen. Das liegt weniger daran, dass es mehr solcher Aufgaben gibt, als dass diesen Teammitgliedern nun zugetraut wird, solche Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Und sie trauen sich auch selbst mehr zu: Die regelmäßige Übung von Tools und Methoden an praktischen Problemen in den Lernsessions hat vielen die Scheu davor genommen, diese Werkzeuge auch im Arbeitsalltag anzuwenden und zum Beispiel mit Design-Thinking-Ansätzen Ideen im Team zu sammeln oder in wenigen Minuten Low Fidelity Designs zu skizzieren und Feedback dazu einzufordern. In diesem Zusammenhang hat sich auch die Qualität der Diskussionen innerhalb und außerhalb der Meetings positiv verändert. An den spannenden Formaten und Themen, die Teammitglieder selbst in die Sessions mitbringen, zeigt sich die Begeisterung dafür, interessante und auch immer schwierigere Projekte zu bekommen und daran zu lernen.

Bei allen Erfolgen des Lernens an praktischen Herausforderungen bleibt das Lernen nah am Wertschöpfungsprozess auch selbst eine Herausforderung. Wie können wir den Raum zum Experimentieren und Kreieren offenhalten und dabei trotzdem genug Orientierung und Unterstützung bieten? Wie nutzen wir dabei die Stärken einzelner Teammitglieder am wirkungsvollsten? Welche unserer bisherigen Ansätze lassen sich wie auf andere Teams übertragen? Und wie dokumentieren wir all das, was wir schon erarbeitet haben, noch besser, sodass wir all das Geschaffene auch lange im Nachhinein noch verstehen können?

Zum Glück sieht es ganz danach aus, dass die eigentliche Arbeit an unserem Produkt uns einmal mehr dabei helfen kann, uns selbst weiterzuentwickeln: Einige von uns arbeiten nämlich derzeit an einer Cloud zum flexiblen Teilen von Wissen je nach Lerninteressen. Die Chancen stehen also gut, dass wir auch hier wieder dazulernen, indem wir unser Produkt besser machen.

 

[1] Wie der Selbstbestimmungstheorie von L. Deci und M. Ryan (2000) oder den von Daniel Pink in seinem Buch Drive (2009) vorgeschlagenen Motivationsfaktoren “Autonomy, Mastery, Purpose”.

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